Il 23 aprile eravamo a Milano per una giornata dedicata al design delle organizzazioni rigenerative. Non al Salone, non nei temporary store, non nelle installazioni nei cortili dei palazzi del centro. Eravamo nella redazione milanese di Scomodo, nella veranda con giardino, insieme a una manciata di persone che lavorano dentro organizzazioni, che le hanno fondate, che le abitano ogni giorno e cercano di tenerle in piedi senza perdersi per strada.
Era la Design Week, e noi per tutta la giornata ci siamo messe scomode parlando di conflitti, di potere, di decisioni che non si riescono a prendere, di identità organizzative che scricchiolano sotto il peso dei necessari compromessi e delle fatiche di fare insieme in tempi non adatti a quelli del mercato.
È così anacronistico portare questi temi in un contesto che ha fatto dell’estetica e dell’innovazione di prodotto il suo linguaggio dominante?
La Design Week milanese è una macchina capace di portare centinaia di migliaia di persone a confrontarsi con il progetto come forma di pensiero. Ma il design che occupa le nostre riflessioni e pratiche, quello delle relazioni, dei processi decisionali, della distribuzione del potere, di ciò che è dietro la progettazione, raramente trova spazio tra i padiglioni di Rho o nelle serate nei Navigli. È un design meno fotogenico. Meno instagrammabile. Ma non meno necessario.
L’evento si chiamava Design delle Organizzazioni Rigenerative ed è stato organizzato insieme ad Apical, una rete di persone che si occupano di innovazione sociale e attivismo. Il tema della rigenerazione come concetto (non nella sua veste di washing urbano), ci sta molto a cuore. In un contesto di degenerazione importante in termini ambientali, sociali, culturali, economici e politici, la sostenibilità non è più sufficiente: essa ragiona in termini di equilibrio, non consumare più di quello che si produce, mantenere le condizioni esistenti. La rigenerazione ragiona in termini diversi: restituire più di quello che si prende, migliorare le condizioni del sistema di cui si fa parte. Nella circostanza attuale, impegnarsi a introiettare pratiche rigenerative che possano bilanciare l’erosione estrattivista di ciò che ci circonda e di noi stesse lavoratrici e cittadine investite nella partecipazione, è indispensabile.
Senza riflettere in maniera analitica su quanto accaduto durante la giornata, vorrei aprire uno spazio per approfondire alcuni punti emersi durante il workshop della mattina e nelle chiacchiere del pomeriggio, traendo spunto dalle persone che vi hanno partecipato e dalle ricorrenze che leggiamo nelle così dette bolle che abitiamo e mettiamo in relazione.
Quelli dei giardinetti
Mi collego subito a una frase detta da Paola Bonini: agli occhi di istituzioni e grandi organizzazioni, “siamo quelli dei giardinetti”, siamo quelli che mentre tutto segue un percorso predeterminato di grandi numeri, si mettono a fare giardinaggio nella piccola scala e ad accudire piccole piante che crescono. Le organizzazioni che abbiamo conosciuto, associazioni, cooperative, imprese culturali, reti informali, producono spesso un lavoro di costruzione relazionale e organizzativa che non ha un linguaggio visibile con cui raccontarsi. Non è un prodotto, non è un brevetto, non è uno scaling up o out. Si potrebbe invece trattare di scale deep? ovvero “quel cambiamento duraturo che si realizza solo quando si trasformano i cuori e le menti delle persone, i loro valori e le loro pratiche culturali, e la qualità delle loro relazioni” il termine è stato coniato da Tatiana Fraser (Girls Action Foundation), formalizzato da Riddell & Moore per la J.W. McConnell Foundation.
Se lo dovessimo invece dire con le parole di Ecosistemica la descriveremmo come quella capacità di tenere insieme persone con visioni diverse, di attraversare conflitti senza dissolversi, di prendere una decisione in modo che tutte si sentano parte, e di puntare sul benessere e sull’efficacia piuttosto che sull’efficienza. Di emozionare e agganciare persone a dedicare il loro tempo e a spendersi totalmente in lavori e attività di volontariato o attivismo per il bene comune. Questa competenza di prendersi cura esiste, è reale e, in larga parte, non è riconosciuta come tale né da chi la produce né da chi potrebbe valorizzarla.
Non è un elogio della cura, come ha specificato Genna Veneziano Labanca di Fantapolitica!, che inizia a mostrare i suoi limiti come buzzword degli anni passati (insieme ovviamente a rigenerazione, sostenibilità, resilienza e tutte le altre), ma la capacità di vedere oltre le grandi narrazioni statistiche tecno-ottimistiche, di soffermarsi nel piccolo e scorgere quei germogli che hanno bisogno di essere sostenuti per provare a diventare nuove egemonie future. Si tratta di passare la torcia nella staffetta della storia. Dove non possiamo arrivare nel presente, potranno altre persone e organizzazioni nel futuro.
Dal dentro non si vede
La mattina del 23 aprile, insieme a Martina Beria, ho facilitato il laboratorio sulla Bussola Organizzativa con le persone che avevano scelto di partecipare, ognuna portando un’organizzazione che conosce dall’interno. È sempre rilevante osservare quello spazio di possibilità che si crea quando qualcuno riesce a fare una fotografia, a mettere a distanza qualcosa che vive ogni giorno così da vicino da non riuscire più a vederlo con chiarezza.
Non è un problema di intelligenza o di consapevolezza. È strutturale. Chi abita un’organizzazione (compresi noi stessi) sviluppa inevitabilmente una forma di cecità selettiva: i problemi quotidiani sono nitidissimi, ma diventa molto più difficile distinguere cosa è strutturale da cosa è contingente, cosa è sintomo da cosa è causa, cosa si può cambiare da cosa sembra inamovibile solo perché è sempre stato così. La vicinanza deforma la prospettiva, e nessuno ne è immune. Le organizzazioni che non trovano mai il tempo per costruire una rappresentazione di sé dall’esterno tendono ad accumulare pattern disfunzionali che nessuno riesce più a vedere perché tutti ci sono dentro. Prendersi del tempo per astrarre il proprio sguardo, per osservare con altri occhi se stessi e la propria organizzazione, è sempre prezioso. Poter essere complici di questo momento è, per noi, sempre di grande conforto e ispirazione e apprendimento.
La bugia dell’orizzontalità
Uno dei temi che ha attraversato la giornata in modo trasversale, a volte esplicitamente, a volte per sottotesto, è quello del potere nelle organizzazioni che si dichiarano orizzontali. È un tema che mi è caro e del quale parlo spesso, lo farò ancora una volta, ma non credo che sarà l’ultima.
C’è una tendenza diffusa, in molte organizzazioni con una cultura progressista o alternativa, a rimuovere il concetto di gerarchia senza rimuovere le sue dinamiche reali. Il risultato è spesso il peggio dei due mondi: strutture formalmente piatte in cui il potere esiste, circola, si concentra, ma non è riconoscibile, non è nominabile, non è modificabile perché è diventato invisibile. Jo Freeman lo aveva già scritto nel 1970 nel suo saggio sulla tirannia della mancanza di struttura: quando si rifiuta di strutturare il potere, non lo si elimina, lo si nasconde. E il potere nascosto è più difficile da redistribuire di quello dichiarato, perché chi lo detiene spesso non ne è nemmeno consapevole.
Questo non significa che la gerarchia tradizionale sia l’unica alternativa possibile. Significa che costruire organizzazioni più eque richieda di affrontare il potere direttamente, di renderlo visibile, di progettare meccanismi che ne permettano una distribuzione intenzionale e reversibile. È lì che il Come delle organizzazioni, quella dimensione che nella Bussola Organizzativa raccoglie struttura, partecipazione, processi decisionali, flussi informativi, gestione delle risorse e apprendimento collettivo, diventa lo spazio più denso e più politico su cui lavorare.
Il compromesso non è una parolaccia o quasi
Il terzo tema emerso con grande forza, soprattutto nel talk tra Luca Dubbini di Banca Etica, Alessia Cottini di Scomodo e Pietro Mensi di Futurevox, è quello del compromesso. In organizzazioni che lavorano su valori, su missioni, su identità forti, il compromesso è spesso vissuto come una minaccia. Si teme che cedere su qualcosa significhi tradire qualcos’altro. È una paura comprensibile, e in certi casi è anche fondata.
Eppure il compromesso è inevitabile, e durante il pomeriggio è emerso con una certa onestà che la domanda non è se accettarlo, ma come continuare a scegliere attraverso negoziazioni continue. C’è una differenza significativa tra il compromesso che permette a un’organizzazione di evolvere, di adattarsi, di mantenere la propria coerenza in un contesto che cambia e il compromesso che produce un minimo comune denominatore sempre più piccolo, fino a svuotare l’organizzazione di qualsiasi senso condiviso. Il primo è un atto di intelligenza collettiva. Il secondo è una forma lenta di autodissoluzione che isola l’organizzazione e il suo operato in nome di una certa purezza, e che spesso si insegue per pura moda.
Il compromesso è spesso necessario per garantire forme di coevoluzione tra l’organizzazione e il proprio ambiente, ma non dovrebbe portare a costruire organizzazioni create con lo stampino, con le stesse modalità organizzative e gli stessi prodotti. È una questione di biodiversità organizzativa, e soprattutto in questo momento ne abbiamo una grande necessità.
Questo si intreccia con il discorso di Isnaba Miranda di Industria Scenica sulla necessità di fare impresa per dare lavoro: creare fonti economiche per chi opera nel sociale, nel culturale, nel politico, costruendo circuiti economici indipendenti da quelli che, con grande difficoltà e dedizione, si cerca continuamente di boicottare. Fare impresa diventa allora un atto rivoluzionario: progettare organizzazioni sane nel loro Come, capaci di generare autosufficienza per chi vi lavora, significa erodere quote di quelle economie che ci vincolano e ci dominano. Un gesto, ancora una volta, controegemonico.
Intenzionalità, tempo, voglia di investire
Forse la cosa che è rimasta più in sospeso, quella su cui c’era più tensione autentica nell’aria, è quella del cambiamento organizzativo: quanto tempo richiede, quanta energia costa, quanto si è disposti a investire su qualcosa i cui effetti non sono immediati.
Noi stesse e molte delle organizzazioni che abbiamo incontrato vivono in una condizione di pressione permanente: risorse scarse, persone che fanno tante cose insieme, tempi che non si dilatano mai abbastanza. In questo contesto l’idea di fermarsi a lavorare sulla struttura interna, sui processi decisionali, sulla cultura organizzativa, spesso appare un lusso. Qualcosa che si farà quando ci sarà più tempo, quando la pressione si allenterà, quando le cose si stabilizzeranno. Ma il tempo non si crea da solo, e il momento di stabilizzazione non arriva mai nel modo in cui lo si aspetta. Nel frattempo l’organizzazione si adatta al contesto, ne assorbe le pressioni, ne replica le logiche, e perde a poco a poco quella distanza critica che era, spesso, la ragione per cui era nata.
L’intenzionalità individuale e organizzativa non è uno slogan. È la scelta, consapevole e faticosa, di destinare risorse, tempo, energia e pensiero alla cura della propria struttura, anche quando scarseggiano, non come narcisismo organizzativo, ma come condizione per continuare a fare bene quello che si vuole fare, insieme alle persone che lo fanno.
Design delle organizzazioni rigenerative
Abbiamo finito nel pomeriggio con molte questioni aperte, alcune delle quali non credo si chiuderanno mai. Alcune persone sono rimaste a parlare durante l’aperitivo, altre sono scappate impaurite, altre ancora ci hanno detto che avrebbero voluto avere più tempo per costruire collettività autoriflessive.
Non eravamo lì per dare risposte. Eravamo lì per lavorare insieme su domande che le persone presenti vivono ogni giorno, dentro organizzazioni reali, con risorse reali e contraddizioni reali. È il tipo di lavoro che trovo più onesto, e anche più difficile, quello che forse paga meno in termini economici a fine anno, ma che mi restituisce il senso profondo e politico di quello che faccio. Chissà se anche il prossimo anno riusciremo in maniera autoprodotta a costruire un’oasi di metadesign durante la Design Week di Milano, chissà se invece costruiremo qualcosa di più strutturato, o forse nulla.
Come diceva sempre uno dei miei maestri nella bottega dell’artigianato della complessità, Salvatore Iaconesi: “è stato un successo perché è successo”.
Un ringraziamento va a Martina Beria per le integrazioni e la revisione e a Claude per parti di brainstorning con i miei vecchi scritti e per la forma.
